聚焦答案模式基本原则
- 如果东西没有坏，那就不要去修补他
- 多做有效的事情
- 如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法
- 如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从给别人身上学习它
聚焦答案模式
带人的技能：
1、会听
应该着重听取例外情况、工具、资源、积极的资讯等相关信息
要做到毫无偏见、敞开心胸，才能全面理解对方的信息。
聚精会神的倾听是授权给员工的主要方式之一
2、谈话要点
- 运用宽松的语言：使用商业语言会给人强干、果断的印象，使用宽松的语言引领员工自己思考。
- 宽松语言的例子：如果我们……你觉得怎么样？？如果你选择……会怎么样？
- 谈论有效部分：要聚焦于尽管有问题，什么还是有效的。基于缺陷和问题的务虚谈话效率极低，这是问题导向式的套路。谈论需要行之有效的方法，而不是问题所在。
- 分析问题解决的原因：一旦确定了问题是如何结束的，就可以学会更快的终结问题。聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么，用这种方法走出困境，而不是聚焦于问题是如何产生的。
3、提出构建解决方案的问题：
提一个谨慎的问题自身就是一种智慧
构建解决方案的类型：
- 澄清性问题：关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？？要帮助我更正确的看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？
- 持续性问题：有什么事情在公司发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是那些事情是你希望继续保持的？什么应该继续保持？你工作的那一部分很顺利，你希望继续保持？
- 设定目标的问题：要让这次会议游泳，我们需要讨论什么问题？在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？？
- 会议之前是否有改变的问题：在你安排了这次会议之后，关于团队成员的纷争有没有什么变化？？/从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在时几？
- 区分性问题：有没有什么适合问题没那么严重？？？那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情。
- 聚焦资源的问题：虽然你们团队出了问题，但有什么事情时做的比较好的？？你们团队最大的资产是什么？？？？
- 提出例外的情况：你有没有解决过类似的问题？？？？你是怎么做的？谁帮助了你？？？他是怎么帮你的？在之前的危机中，你觉得最有用的事什么？？
- 未来方向的问题：想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？？你会做什么不一样的事情？？部门的运作会有什么不同？要解决这个问题，你会走出的很小的一步事什么？？？？假设现在你已经走出了很小的一步，下一个很小的一步你会怎么走？？？？在提出这些问题的时候，用会要比可能会更有力量。
- 三角问题：其他部门会怎样注意到你们的进步？？？如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？？要让上级吧这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？？你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的。
- 建议性问题：如果你尝试……是不是会有用？？你有没有想过……？？你局的……会不会有用？？如果你团队的同事……会怎么样
4、不断提问：还有什么吗？？聚焦答案型的管理者非常关键的一个问题是：还有什么吗？？鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。
5、不要问为什么？聚焦答案型的管理者要避免的事“为什么”，要多问怎么办
问题：哪些内容是已经在用的；要进一步完善已经在用的知识，你需要做什么？？你学到的最重要的三点是什么？你觉得哪一项是你会在日常工作中最先应用的。
七个步骤：交际、情境、设定目标、资源、评量问句、未来导向、赞美。
创建舒服的工作环境：首先要伸出手去交际。
可以通过握手、和人打招呼、对别人感兴趣的事情表达兴趣、记住并提醒人们过去的事情并表达你对此的重视和记忆等等。
推进工作关系的建议
- 确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。这样可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。
- 关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。如果想要和某人沟通，最好要说对方的语言，包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。
- 在分析情况的时候，快速、清晰、简明。
- 简单，现实情况已经足够复杂，没必要让问题更复杂
- 以对员工有效的方法为基础。虽然员工可能会询问你对各种问题的看法，但是总有一些事情是他们做的很好的。
- 承诺很关键。需要诚实的向同事和员工做出承诺。
- 远离做他们的救世主的幻想（没有我你们什么也做不了）提醒自己不要扮演传道者的角色（我看到光了，如果你们按照我说的做，我保证你们会在公司很成功。）
- 合作。团队代表一起工作的每个人可以做的更好（together everybody achieves More）
- 慢一些，顺其自然，很少有一见钟情的事情，所以要花时间好好培养
- 黄金法则：演变优于剧变
促成员工合作的推进器：肯定组合（yes - set）
例子：大家好，感谢大家准时到会（赞美）。这又是周一的早上（肯定），是一周的开端（肯定），在座的每一个上周五都收到此啊了（肯定）。现在，大家都在（肯定），我们按照会议议程，会议开始（肯定）。我们会在11点的时候安排短暂休息（肯定），然后开到午饭时间（肯定）。再次我想感谢玛丽准备会议资料，并且和以前一样，准时把材料准备好（赞美）。我想大家都看过材料了（赞美），形成了一些看法和意见，会对我们接下来的会议有帮助。
情境：
让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
我们在生活中遇到的每一件事情都是在一个情境中遇到的，这种情境决定了影戏那个了我们感受事情的方式。
遇到一个问题的时候，很总要的一点是要仔细研究问题发生的情境。
情境告诉找你的人，你更关注的不是他的问题，而是他这个人。这本身就告诉他，你尊重并且欣赏他。这是一个强大的互动。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键性的任务。
制定目标的基本原则
- 公司目标是第一位的。公司的目标要优先于个人的目标。
- 尊重员工的目标。除非这种想法被证明是不对的。衡量员工的努力和控制工作效率一直是管理者的主要任务之一。
- 给员工设定的目标必须有效。
- 目标必须现实、可行。选择和设计实际、可实现的目标，可以极大的帮助实现和很好的结果
- 具体目标要能够用可见行为描述。当目标不能用确实、清晰界定、可观察的行为表述时，目标依然是模糊和不清晰的。
- 从小目标开始，努力实现大目标。得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式是，迈出小步伐，而不是妄图马上实现大的飞跃。小的成功孕育着更远、更大的成功。
目标设定常见错误
- 设定实现不了的目标。伊卡洛斯的故事：如果你希望朝着太阳飞翔，就不要用蜡制作你的翅膀。如果你的双翼是用蜡做的，那就不要朝着太阳飞。如果你真的成功，那么这样的成功肯定会给你带来灭顶之灾。
- 设定模糊不清的目标。常听到：事情进展不顺利，我们没有什么进展，有太多事情要做了，时间不够。这样的评论之所以产生，直接原因是目标不清晰，员工不清楚在做的事情是什么，不知道应该做什么。
有用目标的自我测试
| 实际的和可实现的 | 不切实际的和很难实现的 |
实在、具体 从小到达 实用性高 | 抽象 太大 实用性很低 |
可以花几分钟罗列一下你在努力实现的目标，看一下他们的特征。如果发现现在的目标符合做咧的特征，那么可以好好表扬一下自己。如果发现是右边的方式，那么恭喜你，可以及时用左列的特质重新表述你的目标。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标
问题导向的管理模式基于的假设：问题的出现是因为员工的缺陷或资源的不足。没有足够的意志力活着企业家精神等等
聚焦答案的管理模式的假设：假设每个由人组成的系统，不管是一个人，还是一个团队，一只都有可以利用的资源，即便是在困境中。
聚焦答案的管理者要帮助员工发现他们“忘记”的资源，并且给他们新的工具，帮助他们构建解决方案。
资源可以是无形的：比如努力、动力、对公司的忠诚、团队精神、专业知识。
也可以是很具体的：比如沟通技能、危机和冲突管理、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金或者注意力
如何发现资源
- 问题的例外情况：问题的例外情况指向了部分的解决方案，可以通过构建解决方案的问题进一步理解他。这里可以关注谁、如何、什么、时间、地点，细节越多越好
例：
当问题没有出现的时候，你的做法有什么不同？
当问题应该出现，但不知为什么没有出现的时候，你的做法有什么不同？？
当问题没有像现在这么大的时候，你团队中的什么人做了什么不一样的事情？？
在你过去解决类似问题的时候，什么是最有效的？？
当问题没有这么严重的时候，你的同事或者家人说你的做法有什么不同？
在过去类似的项目中，什么事最有效的做法？？
在上次成功的项目中，你们做了什么不一样的事情？？
虽然项目本身陷于停滞，但是项目中有哪些方面还进展的不错？
2. 从其他的情境中发掘可用资源
3. 善用人力资源
可以从每个人特点中找到许多资源：智慧、动力、工作经验
4. 巧用标准管理技术
5. 从问题中发现资源
搜索资源的技巧
一直抱有资源意识。比如在平时多关注他人做得好的事情，然后做出积极的评价。注意各方面的行为，关注做的好的地方。
反复进行资源“审计”。一种很好的方式就是鼓励每个人，包括自己，花点时间写一下公司或者团队里进行得好的事情，记录在工作中曾经或者正在使用的资源，然后团队一起坐下来，分享你们学到的。你会发现，这样的练习可以提高团队的资源意识。
培养一种健康的“资源强迫症”
赞美
发现资源后做什么
要用简单化，聚焦，比如太棒了，哇，太好了，好，恭喜，不要吝啬你的赞赏。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美
带人常用的两种赞美：一般性赞美和功能性赞美
一般性赞美：在资源的知识在一般性的赞美中更有效果
资源隐藏的地方提供了一般性赞美的机会：
问题的例外情况
在其他情境下的解决方案
员工/某人的特点
标准管理技术
问题的皱褶之间
功能性赞美：用于加强你认为员工做得好的事情，希望员工再接再厉。其实很简单：当员做了对员工自身、团队、公司有利的事情时，你赞美员工做的这件事。
对赞美的误解
聚焦答案的方式是让我们走出困境，找到解决问题的方法
赞美他人和奉承不同，奉承是虚假的额，是恭维别人
赞美他人与批评并不矛盾
赞美的重要忠告
赞美必须是真实的、可信的、诚恳的。简而言之；如果你不是这样想的就不要说。
赞美必须符合情境，基于事实
切勿夸张
如何赞美更有效
赞美的词汇有：好、哇、太好了、太棒了、做得好、好极了、恭喜、了不起。
在赞美的时候一定要用你觉得舒服的词汇。
评量问句
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法
哦，过去我们公司特别好，但是现在，因为合并，什么都和过去不一样了。 当人们不开心或者低落的时候，不管是在家庭生活还是在工作中，有时候会有这种非黑即白的方式思考的倾向。
通过询问改变非黑即白的思考方式
有几种方法帮助用非黑即白的方式思考的人转换成差异化或者更有色彩的思考者。
构建解决方案的问题，让对方意识到差异化
- 有没有什么时候情况比现在要好一些
- 那时候有什么不同
- 那时候你有什么不一样的做法
- 你的同事做事与你有什么不同
- 你说，如果我问的情况没有现在这么糟的时候的事情，他们会告诉我什么
- 你记得有没有什么时候情况比现在好一些？你是如何处理的？你做了什么让情况变得好一些？？？
10分度量法
不同情况下的评量方式
- 工作进展度量
一般问句是：我可以问你一个问题吗？从0到10的范围里，如果0代表“曾有过最糟糕的情况”，10代表挺好的额，可以处理，令人满意的方式完成工作。
- 有效性度量
一般问句是：好，这个关于我们新的投资计划的会议已经开了一个小时了，我听到了大家一些很有建设性的建议，现在请允许我问一个问题，在一个从0到10的标尺上，如果0代表了“我们可以导论一整天，但是不会有什么用，”。10代表了这是一个非常有用的会议。我们现在在什么位置。
- 积极性度量
一般问句是：在一个从0到10的标尺上，0代表这是一个不可能完成的任务情况，我们没有任何动力去尝试活着做什么。而10代表了我们会竭尽所能处理这个问题并解决它。我们现在在什么位置。
问的时候要细节、细节、细节。
使用评量问句的步骤
- 准备，请对方允许你问一个评量问句
- 给出一个范围，0代表评量的起点，比如，最困难的情况，而10代表了足够好
- 问：你现在在哪里
- 接受对方给出的任何数字，然后……给出一个（小的）赞美：很好
- 问：要达到这样的程度，你已经做了哪些不一样的事情
- 不要反驳对方的回答，重复对方的话，强调这些改变
- 问还有什么吗？引出对方更多的细节
- 拓宽问题问：如果问问你的同事、上司、工作伙伴这个问题，他们会怎么回答我
- 问：你要迈出的最小的前进步伐会是什么
运用评量问句的诀窍
对员工的回答做出积极的反应
先问数字背后的原因
评级的数字是一个象征
让其他同事参与进来
避免沉迷于“最终目标”。要警惕完美主义，因为完美主义会产生反效果。名句：不知完美为何物，我们也可以知道事情在变好。
